8月1日，美國人Jordan Berke 出現在深圳“2018智慧零售大會”，作為沃爾瑪中國大賣場電子商務部副總裁，Jordan 已經習慣在中國市場重申沃爾瑪的種種零售創新，而在整個2018年，不論是公開演講還是接受采訪，Jordan 的重點都離不開與騰訊合作的“掃碼購”（Scan and Go）。
2018年1月，“掃瑪購”在沃爾瑪總部深圳多個門店陸續上線，目前已覆蓋沃爾瑪位于全國200多家門店，平均月新增覆蓋門店40家。用戶在門店使用“沃爾瑪微信小程序”對心儀的商品條形碼掃一掃，即可在小程序內完成購買支付，省去了在收銀臺排隊結賬的步驟。
據 Jordan 透露，目前前往沃爾瑪購物的顧客，有30%會選擇掃碼購的結算方式。
已經在中國生活超過十年的 Jordan 對他腳下的這塊市場并不陌生，他有一個頗具管理者特色的中文名“博駿賢”，和大多中國人一樣，Jordan 也是微信的重度使用者。“零售和社交其實有很好的共鳴。”Jordan 說。
同樣向騰訊拋去合作“橄欖枝”的還有寺庫賦能生態云 CEO 楊靜怡。
奢侈品電商寺庫在上海、北京多地設有線下門店，為了將用戶在線下消費的行為軌跡“線上化”，楊靜怡開始尋找合適的線下零售方案，她需要一套工具，既能在消費者進店時識別出用戶信息，了解用戶的購買經歷與喜好；還能對貨品信息進行實時分析，盡早感知到今年消費者偏愛的會是 LV 還是Gucci。
今年4月，寺庫與騰訊開啟合作，初步計劃以騰訊云旗下數字零售工具“優Mall”為切口，通過對線下門店監控探頭、 RFID 等設備的布控，對線下的用戶行為進行抓取，再結合寺庫與騰訊在線上的電商、社交、媒體數據，合并后形成完整的用戶畫像。
“我們對線下的零售場景有太多問號”，楊靜怡對鈦媒體說，“比如我們想知道：線上 APP的客戶和線下門店的客戶會是一群人嗎；有哪些當季 SKU可以承擔門店導流的角色；又有哪些商品是詢問度高、轉化率低的？這些信息都會對我們的商品陳列、SKU 調配、導購方式等環節產生影響。”
2017年10月30日，騰訊董事會主席兼 CEO 馬化騰在“騰訊全球合作伙伴大會”召開前夕，發表《給合作伙伴的一封信》，當中表示：騰訊即將以“去中心化”的方式、以及全方位的平臺能力，為廣大商家提供一個更為包容、創新和具有可持續性的智慧零售解決方案。
這是馬化騰首次將零售劃歸至騰訊的業務版圖，至此，騰訊已推進零售戰略300余天。
在這期間，不論是內部的架構整合，還是外部的業務落地，面對此前從未踏足過的零售領域，騰訊顯示出其破局的決心。
從2017年12初到2018年1月末，騰訊對零售業頻繁出手，不到50天的時間里，騰訊逐一宣布對永輝、步步高、家樂福、萬達商業、海瀾之家等企業投資入股。
而在資本以外的另一條路：諸如沃爾瑪“掃碼購”、寺庫“優Mall”、漢光百貨微信小程序商城等項目逐漸涌現，越來越多的傳統零售、垂直電商企業，開始與騰訊這家以社交、游戲業務聞名的公司產生業務上的深入連接。
不過，對于騰訊入局零售后的業務邊界，馬化騰有過明確表示：“騰訊并不會去做零售，甚至不做商業，我們只做連接器，做底層的東西，用云、AI等基礎設施來幫助合作伙伴。”
零售本不是騰訊擅長的領域，但騰訊對零售業務的愈發重視，讓 Jordan Berke 、楊靜怡等合作方打消了些許顧慮，他們看到，作為“零售界新人”的騰訊，正在傾集團之力，試圖了解、融入、并改造一個它并不熟悉的領域。
大公司里的新部門
相比騰訊近年來試水的小程序、短視頻（騰訊微視）、企業服務（騰訊文檔）等領域，零售業務的落地難點，既包括對陌生行業的滲透，更涉及龐大組織體內的相互協作。
為此，騰訊對零售業務提供了橫跨多個事業群的協作支持，這在有著內部“賽馬”機制的騰訊來說，并不多見。
今年3月，騰訊成立“智慧零售戰略合作部”，由騰訊副總裁林璟驊分管。林璟驊曾在麥肯錫擔任全球合伙人，2013年入職騰訊后，負責社交效果廣告體系的搭建。
騰訊副總裁林璟驊
林璟驊出身咨詢、廣告行業，表面來看，與其正在掌舵的智慧零售部門在業務上并無太多關聯。但翻看林璟驊在騰訊的履歷，由他一手促成的騰訊社交與效果廣告部，前身為微信廣告中心與廣點通，其中，微信廣告曾屬于微信事業群(WXG)，廣點通原屬于社交網絡事業群(SNG)。
合并的過程并不容易。在當時，林璟驊主導的這項變革涉及到騰訊最具吸金潛力的業務：單個季度可貢獻數十億的網絡廣告。因此，要推動合并，林璟驊必須得到這兩個事業群的負責人——張小龍、湯道生的拍板，甚至需要馬化騰的支持。
2015年4月，騰訊正式宣布將微信廣告中心與廣點通合并，成立社交與效果廣告部，歸屬于企業發展事業群(CDG)，這也標志著林璟驊完成了這項難度不小的組織變革。
“林璟驊擅長在大公司內部進行資源整合，也懂得權衡各事業群之前的利益，這也是騰訊讓他推進智慧零售戰略的原因之一。”一位接近騰訊的人士告訴鈦媒體。
5月，林璟驊首次公布零售業務布局，即包括微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業微信、泛娛樂IP在內的“七大工具箱戰略”，當中涉及產品線再次橫跨了騰訊 WXG、SNG、CDG、OMG（網絡媒體事業群）等多個事業群。
騰訊今年3月發布的智慧零售“七大工具箱戰略”
對于林璟驊來說，協調騰訊內部的工具、產品與技術資源，并最終轉化為一套面向零售客戶的落地方案，無異于再一次實施“整合”。只不過，相比此前廣告業務的單一體系，零售方案在騰訊內部牽涉的事業群更廣；更重要的是，零售方案的整合進度，會直接影響外部客戶的合作需求。
一位已經離職的騰訊中層人士告訴鈦媒體：曾有客戶找到騰訊要零售方案，發現做小程序要去找WXG，做社交廣告要找 CDG，要云的資源要找 SNG，這對于客戶，尤其是中小商家來說，溝通成本實在太高。
“騰訊擅長的是在各個垂直條線內孵化產品，受制于大公司環境以及’賽馬’的機制，如何分配各個部門的利益就是難題，因此很難達到真正的業務協同。”上述人士告訴鈦媒體。
內部協作不暢的問題也引起了部分騰訊高管的重視。“的確，我們有七個工具，企業找到騰訊合作零售項目，有時候不知道該找誰。”騰訊云智慧零售業務總經理胥彪對鈦媒體說。
對此，胥彪將騰訊智慧零售戰略合作部的職責進一步明確：定戰略、提方案。當零售客戶提出需求，該部門需要調動騰訊在微信、云、社交廣告等方面的能力，提煉出一套適合輸出的方法論
而在林璟驊執掌智慧零售部門以來，這類部門“孤島”的狀況雖未完全解決，但得到了一定緩解。
“過去我們和騰訊 A 部門合作，如果讓 B 部門知道了，B 會表現出不滿；可涉及到零售業務，我們去找 A 部門合作，A 會主動告訴 B，且 A、B 雙方會一起協調資源提供服務。”一位和騰訊智慧零售部門有過合作的行業人士對鈦媒體說。
不過，上述人士談到，目前，智慧零售部門的不少員工，特別是面向終端客戶的執行層，仍分屬于微信、云、社交廣告等相關部門。也就是說，部分員工在組織層面的歸屬部門，與實際業務中的匯報條線并不一致，這就容易在部門之間的目標協同、利益分配中埋下問題。
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