來源：長江商報
全球制藥巨頭默沙東的一個動作，讓中國“輸液大王”劉革新備受煎熬。
國企下海，45歲創業，成立科倫藥業（002422.SZ），瞄準中國兒童大輸液市場的空檔狂奔，劉革新博得了“輸液大王”盛名。
從實業起家，借助資本運作，劉革新通過連環分拆，開啟“大輸液+抗生素+創新研發”的三發驅動之旅，打造了科倫系。
劉革新說，科學技術和倫理道德的完美結合是新人類生存發展的崇高理念?？苽愃帢I的文化內涵，就是“科學求真，倫理求善”。
然而，一周前，與默沙東進行股權深度綁定的科倫博泰生物（06990.HK）被“退貨”。11年投入113億元創新研發，科倫藥業至今無一款創新藥上市。而科倫系旗下的川寧生物頻頻因環保問題被罰。
劉革新倡導的三發驅動已有“兩發”臨考。
從“輸液大王”到“三發驅動”
從零起步，到中國制藥前三，在制藥領域，劉革新創造了奇跡。
劉革新1951年出生于湖北黃陂，自重慶醫科大學畢業，曾在國有藥廠端著鐵飯碗。1992年，他“跟風”選擇了辭職下海，進入中美合資的四川奇力制藥擔任總經理一職。
據傳，因不滿合資美方老板們對中國員工的“不公”，1995年，劉革新憤而辭職，并帶走了時任副總經理程志鵬、財務總監潘慧。
1996年，45歲的劉革新東挪西湊了百萬元，在四川成都創立四川科倫大藥廠，棲身于一家改造后的膠囊廠，這就是科倫藥業的前身。
從上學到就業，已經在制藥領域摸爬滾打了20余年的劉革新，深諳中國醫藥市場的短板。他將第一個突破點放在兒童用的大劑量注射液上。當時，中國沒有獨立的兒童用大輸液，這是一個空檔。全力生產兒童專用的100毫升大容量注射液，只用6個月時間，科倫藥業就實現了“當年策劃、當年投資、當年建設、當年生產、當年盈利”的奇跡。劉革新也因此被人稱為“五當弟子”。
市場突破了，科倫藥業迎來了迅速發展壯大。
2000年，中國輸液行業面臨著空前絕后的變革——國家推行GMP認證，一大批未達到要求的輸液生產企業和醫院制劑室被要求停產關閉。供應鏈驟然繃緊，輸液市場出現巨大的饑渴式需求。
外界看到的是危機，劉革新看到的是機會。他果斷出手，在不到6個月內，推動科倫藥業連購帶租拿下3家公司，公司產能從原有的幾千萬瓶迅速暴增至2億瓶?？苽愃帢I借此躋身中國大輸液第一梯隊，劉革新被稱為“輸液大王”。
2010年，科倫藥業登陸A股市場，2015年以來，公司輸液產品年產銷量在40億瓶左右，市占率40%左右，穩居中國市場第一。劉革新的“輸液大王”名號絲毫不虛。
在大輸液領域的領先地位是劉革新“三發驅動”中的第一發。登上中國市場第一，所謂“一覽眾山小”，劉革新的眼界更開闊了。他覺得，自己的事業、產品，需要注入更具科技含量的創新元素。于是，科倫藥業全面推進產業轉型。
2011年，劉革新遠征新疆伊犁川寧，他在這里打造非輸液類產品體系，涵蓋從抗生素原料中間體到抗生素原料藥再到抗生素粉針、凍干粉針和抗生素口服制劑相結合的全產業鏈。
鏖戰川寧，劉革新遭遇了異常艱難的局面，但他咬牙堅持了七年。七年之后，他成功了，建成全球最大的抗生素中間體現代化工廠，他將此命名為川寧生物。
2018年4月，川寧生物滿產，完備的抗生素產業鏈成為劉革新“三發驅動”中的第二發。
2012年，“限抗令”出臺，劉革新的第三發迅即拋出，那就是創新研發。標志性的事件是科倫博泰成立，后者定位為ADC開發商，其也是中國首批建立全面一體化ADC（抗體偶聯藥物）平臺OptiDC的生物制藥公司之一。
連環分拆的資本之路
從醫藥實體起家，劉革新為外界所熟知的是，資本市場上的建樹。
從輸液龍頭向“三發驅動，創新增長”戰略轉型后，劉革新不斷加大非輸液領域的投入。激進的擴張策略使得科倫藥業資金需求持續擴大，于是，他將目光轉向了資本市場。
很長一段時間，科倫藥業是增收不增利的。早在2012年，公司營業收入為58.85億元、歸屬于上市公司股東的凈利潤（以下簡稱“凈利潤”）為10.88億元；到2021年，營業收入為172.77億元，翻了兩倍，凈利潤為11.03億元，僅較2012年略有增長。
與此同時，科倫藥業的財務承壓。從短期債務來看，2019—2022年各期末，科倫藥業一年內到期的非流動負債分別為52.44億元、22.08億元、32.11億元、20.29億元，短期借款分別為31.75億元、42.61億元、33.67億元、32.91億元，短期債務合計分別為84.19億元、64.69億元、65.78億元、53.20億元。同期，公司貨幣資金分別為22.53億元、27.72億元、29.20億元和47.25億元。
共2頁 [1] [2] 下一頁
紅商網優質內容還將同步分發到公眾號、視頻號、頭條號、西瓜抖音、網易號、搜狐號、企鵝號、百家號、好看視頻、新浪微博等國內主力流量平臺。
